مدیران چگونه از مشاوران ، استفاده مطلوب کنند ؟| استیو مارکول  پاسخ می دهد

استفادة بهینه از مشاوران مدیریت

استیو مارکول 
 

خلاصه

•    مشاورة مدیریت صنعتی به سرعت در حال رشد است که می تواند بیش از آنچه که تصور می شود، مفید باشد.
•    مرزهای میان انواع مشاوره و همچنین میان مشاوران و عرضه کنندگان، مبهم هستند.
•    اثربخش بودن نقش مشاور نیازمند تعریف و مدیریت دقیق این حرفه است.
•    پروژه های موفق باعث تقویت همکاری میان مشاوران و مشتریان آنها می شوند. 
•    اگر سازمان ها اطمینان نداشته باشند که می توانند تحولات را پس از ترک شرکت توسط مشاور، اجرا و اداره کنند، آنگاه این پروژه محکوم به شکست خواهد بود. 
•    آزمون واقعی ارزش مشتریان این است که آیا سازمان باید دوباره با آنها کار کند یا خیر – هر چند که ممکن است سازمان چنین چیزی را انتخاب نکند.

مقدمه

مشاورة مدیریت یکی از سریع ترین و چالش برانگیزترین بخش های در حال رشد در بخش اقتصاد خدماتی است. 
مشاورة مدیریت ، می تواند ،  حرفه ای سودآور برای متخصصانی باشد که بر خلاف وکلا و حسابرسان، تحت الزامات قانونی قرار ندارند. به منظور استفادة بهینه از مشاوران مدیریت، سازمان ها باید به دقت دربارة نوع مشاوره ای که نیاز دارند به کار بگیرند و علت انجام این کار، بیاندیشند. همچنین آنها باید توجه دقیقی به این موضوع داشته باشند که چگونه رابطه با مشاوران را از شروع تا تکمیل یک پروژه اداره کنند.

انتخاب مشاور مناسب

شرکتها باید یک شرکت مشاوره را انتخاب کنند که دارای مهارت های لازم برای مقابله با مشکلات خاص است و دارای تناسب فرهنگی با نگرش های سازمان است. باید از مشاوران و شرکت های مشاوره خواسته شود تا این اقدامات را انجام دهند:

•    توضیح دهند که وظیفة خود را چگونه انجام خواهند داد؛
•    اطلاعاتی دربارة نام، صلاحیت ها و تجربة صنعتی افرادی که بر روی پروژه کار می کنند، ارایه نمایند؛
•    پروژه های مشابهی را که انجام داده اند ، با ذکر نام داوران بیان کنند؛
•    پیش نویس یک برنامة کاری و یک جدول زمانی را همراه با برآوری از هزینه ها ارایه دهند؛
•    رویکردهای مدیریتی و ارتباط با مشتریان را توضیح دهند. 

برای موفقیت آمیز بودن یک پروژه، مشاوران و مشتریان باید قادر باشند تا در قالب یک مشارکت با یکدیگر همکاری نمایند و تخصص ها و منابع خود را مبادله نمایند. شرکت باید آماده باشد تا هر گونه اطلاعات یا پرسنلی  را که مشاور درخواست می نماید ، تأمین کند و شرکت مشاور باید منابع و کارکنانی متعهد را به این کار اختصاص دهد. 

سازمانها و شرکتهای مشاوره باید بدانند که چگونه سطح خطرات مرتبط با پروژه را مدیریت نمایند. در حالی که مشاوران تمایل دارند راه حل هایی را پیشنهاد کنند که دارای احتمال موفقیت هستند، برخی شرکتها به طرحهای بلندپروازانه تری گرایش دارند که می توانند آنها را به حاشیة رقابتی مد نظرشان نزدیک کنند. 

باید یک تیم پروژه تشکیل شود که به طور منظم برای ارزیابی پیشرفتها و تعیین مشکلات تشکیل جلسه می دهد. این کمیته باید شامل فردی ارشد از جانب مشتری باشد که وظیفه اش ارایة اطلاعات و کمک به حل مشکلات اجرایی است. 

پنج نوع از مشاوران مدیریت

1. مشاوران عمومی

اینها بزرگ ترین شرکت های مشاوره هستند که بر مبنایی جهانی، طیف گسترده ای از خدمات را از مشاورة استراتژی گرفته تا منابع انسانی و مشاورة فن آوری اطلاعات ارایه می کنند. آنها تمامی بخش های اصلی این صنعت را پوشش می دهند و ممکن است در حوزه هایی بسیار تخصصی همچون طراحی شبکه یا مدیریت پروژه های پیچیده نیز مهارت داشته باشند. نمونه هایی از نامهای شناخته شده در این عرصه عبارتند از آکسنچر ، پرایس واترهاوس  . غالباً، مشتریان اقدام به ایجاد روابطی بلند مدت با این شبکه ها می کنند و در مقاطع مختلف، از خدمات گوناگون آنها استفاده می نمایند. 

2. مشاورة استراتژی

این طبقه بندی، طیف کوچک تری از شرکت ها را دربرمی گیرد. آنها تمایل بیشتری دارند تا بر گروه های منفرد صنعتی تمرکز نمایند. تخصص آنها شامل ارایة راهنمایی های استراتژیک به شرکتها در قبال یک پروژة منفرد است. 

3. مشاورة منابع انسانی

این شرکتها، مشاوره های تخصصی خود را در مورد موضوعات مختلف همچون ارزیابی دستمزدها و سود تا تجزیه و تحلیل برنامه ریزی شرایط بازنشستگی شرکت ها را ارایه می نمایند. 

4. مشاورة فن آوری اطلاعات

بسیاری از شرکتهایی که قبلاً در زمینة توسعة سیستم ها فعال بودند و همچنین عرضه کنندة انواع سخت افزارها، کار خود را به حوزه هایی گسترش داده اند که خدمات مشاوره را نیز دربر می گیرند. 

5. مشاورة الکترونیکی ( فضای مجازی )

رشد سریع کسب و کار الکترونیکی باعث شده که بسیاری از شرکتها به دنبال تدوین و اجرای استراتژی های الکترونیکی باشند. مشاوران معتبر شاهد بخش ها و حوزه های جدیدی هستند  ، ضمن اینکه بازار مشاوره نیز خود شاهد شرکت هایی نوپا است که سبک های جدیدی را در فعالیتهایشان اعمال کرده اند. 

مرزهای از میان رفته

شرکتهای بزرگ حسابرسی ، روشهای ممیزی و مشاورة خود را از هم مجزا کرده اند 
این امر ، به مثابة ایجاد دیواری آتشین میان فعالیت های مرسوم حسابرسی و مشاورة شرکت-ها هستند اما باید به دستاوردهای دیگری نیز توجه کرد. تعداد زیادی از شرکتهای مشاوره در حال ورود به مشارکتهای فروش یا ادغام با فروشندگان خدمات فن-آوری اطلاعات هستند. 

چه زمانی از مشاور استفاده کنیم

مشاورة مدیریت، به هیچ وجه یک مشکل گشای عمومی و کلی نیست. برخی مسایل به شکلی مثبت تر از سایر مسایل به راهنماییهای مشاوران واکنش نشان می دهند مانند زمانی که یک شرکت:

•    نیازمند مهارت یا دانشی است که چندان رایج نیستند یا تنها برای مدت کوتاهی مورد نیاز می-باشند
•    خواهان تسهیل و تهییج مباحث داخلی قبل از انجام تغییرات مهم است
•    به دنبال نگرشی هدفمند و مجزا از شرایط، سیاست-های درونی، و وابستگی شرکت به توصیه های قبلی است
•    در حال تکمیل حرکت خود به سمت حوزه های جدیدی و یافتن نگرشی آگاهانه در مورد بهترین شیوه ها و روش ها است

در عین حال، احتمالاً برخی موقعیت ها باید از طریق بکارگیری مشاوران مدیریت توسعه یابند مانند زمانی که یک شرکت:
•    صرفاً به دنبال تایید تصمیم فعلی است
•    شک دارد که بتواند اقدامات نامعمول انجام دهد و تمایل دارد که مسئولیت اتخاذ یک تصمیم را به یک مشاور واگذار کند
•    متوجه می شود که تصمیم گیری هایش مختل شده زیرا دیدگاه ها و نگرش ها فقط از جانب مدیریت ارشد ارایه می شوند. 

بهترین روش و علائم موفقیت

•    اعضا خرسند خواهند بود تا اطلاعات را به صورت داوطلبانه در اختیار مشاوران قرار دهند زیرا احساس می کنند که نگرشهای آنها درک شده و مورد عنایت قرار می گیرند. 
•    ارزیابی ها باید به طور متناوب انجام شوند زیرا در این صورت فضای خوبی برای پیشرفت ایجاد خواهد شد. 
•    از طریق جلسات ارزیابی، می توان اقدامات لازم را تعیین کرد. 
•    کارکنان احساس می کنند که مفاهیم جدیدی یاد می-گیرند و ارزش زیادی به مهارتهای اصلی آنان افزوده شده است. 
•    معیارها و مفاهیم جدید پروژه به روشنی توضیح داده می شوند. 

علایم هشداردهنده

•    اعضا احساس می کنند که پرسشهای مشاوران فقط برای اتلاف وقت هستند و نامعتارف می باشند.
•    اعضای پروژة مشاوره با آن بخش صنعتی یا مشکل مطرح شده، آشنایی ندارند.
•    دشوار است مشخص کنیم که پروژه به چه نقاطی از چرخة حیاتش رسیده است.
•    به نظر می رسد مشاوران تمایلی به برگزاری جلسات ارزیابی ندارند.
•    مسایل به سرعت حل و فصل نمی شوند. 
•    کارکنان احساس می کنند که این مشاوران هستند که بیشتر از آنها درس می گیرند.
•    گزارشها پر از ایراد و ابهام هستند. 

ارزش قایل شدن برای پول 

نهایتاً، بهترین روش جهت ارزش قایل شدن برای پول، این است که تضمین نماییم توصیه های مشاوران به اجرا درآمده اند .  تا زمانی که کارکنان خود را به طور کامل متعهد به طرحهای جدید بدانند و مفاهیمی اساسی و پایه ای را شناسایی نمایند، با رضایت کامل تمامی اقدامات لازم را انجام خواهند داد. 

البته وقتی که مشاور شرکت را ترک می کند، هنوز این خطر وجود دارد که مزایای کار آنها از طریق مسامحه، سوء تفاهم یا عدم کنترل، از میان برود. برای

اجتناب از چنین شرایطی، مفید است تا مشاوران دست به بازدیدهای پیگیری بزنند و فرآیند اجرای توصیه-هایشان را تحت نظارت و ارزیابی قرار دهند. 

نتیجه

احتمالاً، بدیهی ترین دلیل موفقیت انجام وظیفة مشاوران، تمایل  برای کار مجدد با همان مشاور است – هر چند که هر نیاز جدیدی باید با دقت پروژة اولیه ارزیابی و بررسی شود. در حالی که برخی شرکت-ها از رویکرد یک بار خرید برای خرید خدمات مشاوره استفاده می کنند و برای تمامی نیازهایشان تنها به سراغ یک مشاور می روند، دیگران مشاور خود را بر مبنای «بهترین نفر در کار» انتخاب می نمایند. افرادی که از رویکرد اول بهره می برند، معتقدند که رویکرد آنها پیچیدگی کار مدیریت را کاهش می دهد، از تضاد میان مشاوران مختلف جلوگیری می کند و راه را برای تخفیف گرفتن باز می کند. حامیان روش دوم معتقدند که این رویکرد به عملکردی بهتر و قدرت انتخاب بیشتر می¬انجامد. 

همکاری موفقیت آمیز با مشاوران، از طریق برنامه ریزی حاصل می شود نه از طریق شانس و اقبال. رابطة میان مشاور و مشتری باید به شکلی رسمی تعریف شده باشد تا انجام دقیق قرارداد منعقده تضمین گردد. البته فراهم آوردن امکان انعطاف پذیری کافی در طول کار، می تواند امکان انجام اثربخش تر کار را فراهم آورد.

نکات مهم برای عملی ساختن ، استفادة بهینه از مشاوران مدیریت

•    قبل از انتخاب یک شرکت خاص، نوع مشاوره ای که بدان نیاز دارید را انتخاب نمایید.
•    برای دستیابی به مهارت یا دانشی که فاقد آن هستید، انجام مباحث داخلی، دستیابی به نگرشهای هدفمند یا دستیابی به کمک در مواجهه با شرایطی جدید، حتماً با مشاوران مشورت کنید. 
•    سعی نکنید برای اخذ تاییدیة مشاوران در مورد تصمیم فعلی خود به سراغ آنها بروید، از قبول مسئولیت انجام اقدامات نامشخص و مبهم اجتناب نمایید و همواره نظر مدیریت ارشد را  جویا شوید. 
•    به سراغ مشاوری بروید که ثابت شده مهارتهای خوبی دارد و از نظر فرهنگی نیز متناسب با شرایط شما است. 
•    یکی از افراد ارشد خود را به عضویت کمیتة پروژه-ای درآورید که به طور منظم تشکیل جلسه می دهد تا پیشرفت حاصله را ارزیابی و مشکلات را مشخص کند. 
•    با تضمین اجرای توصیه های مشاوران، برای پولی که هزینه می کنید ارزش قایل شوید و ببینید قبل از اینکه مشاوران شرکت شما را ترک کنند، چه میزان از نظرات و توصیه های آنها عملی شده اند. 

برای اطلاعات بیشتر
کتب:

«چگونه مشاوری را برای شرکت خود بیابید و از او استفاده نمایید.» جان مک¬گوناگل  و کارولین ولا ، 
«راهنمای مشاوران مدیریت در سال 2002» ، مرکز اطلاعات کندی 

پندها

«وقتی مشاوران شرکتی را ترک می کنند، مدیران احساس می کنند که دچار نوعی سردرگمی شده اند.» اسکات آدامز 

«برخی شرکت ها، حتی کاغذ دیواری محل کار خود را نیز بدون نظر مشاوران عوض نمی کنند.» ناشناس